Les métiers de l’assistanat font partie de ceux qui ont le plus évolué depuis 20 ans.
Véritable gestionnaire de l’information, l’Assistant(e) est aujourd’hui le support et le relais du management de son ou ses dirigeants. A l’ère du digital, il/elle a logiquement libéré suffisamment de temps pour se voir confier de plus en plus de tâches à forte valeur ajoutée.
Les outils collaboratifs sont en théorie là pour ça ! Espace SharePoint, applications collaboratives, agendas partagés… Ils simplifient le partage d’informations, la gestion des agendas ou l’organisation des réunions par exemple.
En pratique, comment les choses se passent-elles ?
Le temps gagné grâce aux outils technologiques est en parti absorbé par la masse d’informations qu’ils/elles doivent désormais gérer, dans un laps de temps de plus en plus court.
Par ailleurs ces outils, considérés comme des vecteurs d’efficacité et de performance individuelle, induisent une véritable modification de l’organisation du travail : là où auparavant un/une assistant(e) épaulait 1 ou 2 managers, il/elle travaille aujourd’hui pour 4 à 8, voire davantage.
Même si ces managers sont davantage autonomes et moins dépendants de leurs assistant(e)s, peut-on apporter le même service, le même niveau de qualité, maintenir le même degré d’implication quand on épaule 4 ou 8 personnes ? C’est peu probable !
Les assistant(e)s concerné(e)s décrivent un quotidien où l’organisation de réunions et de voyages avec la gestion des notes de frais, occupent la majeure partie des journées, sans pour autant qu’ils/elles ne soient au fait de ce qui se déroule durant ces réunions ou ces voyages, ni a fortiori du contenu des dossiers.
Ils/Elles déclarent mener des missions « pompiers » presque exclusivement tournées vers la logistique et ainsi éloigné(e)s des pôles de décisions, leur motivation dans le temps s’émousse…
Et du côté des assistant(e)s C-Level ?
Et bien là aussi, même s’ils/elles sont moins impacté(e)s par ces changements d’organisation, il n’est pas rare de trouver en haut de la pyramide hiérarchique, un/une assistant(e)pour 2, voire 3 dirigeants.
L’exercice est délicat ! Celles et ceux qui le réalisent au quotidien en témoignent :
- Quel dirigeant favoriser en cas d’urgence simultanée sur plusieurs fronts ?
- Comment mesurer les effets induits par la perte d’une proximité privilégiée avec un dirigeant ?
- Comment conserver le même niveau de qualité d’assistanat quand la variable quantité est à ce point modifiée ?
Certes, au niveau Présidence, l’assistanat dédié est encore majoritaire, ces « Personal Assistant » qui évoluent au sommet de la hiérarchie professionnelle échappent aux règles qui impactent les niveaux inférieurs.
Mais comment pourrait-il en être autrement ?
Ça n’est un secret pour personne, à ce niveau de responsabilités, la vie professionnelle et la vie personnelle de nos dirigeants sont intimement imbriquées. Leurs assistant(e)s interviennent ainsi sur les deux fronts et leur contribution nécessite un haut niveau d’exigence : maturité, grande disponibilité y compris sur des créneaux qui peuvent être atypiques, diplomatie, aisance relationnelle et sociale pour pouvoir gérer l’interface au plus haut niveau, loyauté sans faille…
Outre une charge de travail logiquement supérieure, ils/elles, encore plus que les autres, ont un devoir de réserve et de confidentialité induit par cette proximité unique avec le dirigeant, peu compatible avec le fait de travailler de concert pour un second dirigeant.
Ainsi, même si l’exception des assistant(e)s qui évoluent au sommet des entreprises et des structures est réelle, elle ne doit pas occulter la tendance générale : l’assistanat d’équipe prend souvent le pas sur l’assistanat dédié et cette évolution ne présente pas que des avantages !
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